OUTSOURCING 

Cuando egresé del Instituto en 1994 todavía guardaba la sagrada idea de trabajar para una gran compañía en la cual pudiera ejercer mi profesión. Pero grande fue mi sorpresa, cuando conseguí trabajo en 1995 en una reconocida empresa de electrodomésticos, donde a pesar de desempeñarme como asistente de la Gerencia de Mantenimiento de la fábrica, lo iba a hacer de manera indirecta por medio de una de las tantas cooperativas subcontratadas que merodeaban por ahí; mini empresas que tenían la función de brindarles personal.  

Dentro de mi área de trabajo pude apreciar que un grupo de maestros en mecánica prestaba servicios de matricería dentro de la fábrica, aglutinados en una razón social distinta. La confección de los moldes se efectuaba en el taller donde también trabajaban los obreros calificados de la misma empresa, con la única diferencia que los primeros emitían una factura una vez concluido el trabajo.  

Fue en ese lugar que caí en cuenta que una compañía podía trabajar dentro de otra, interactuando en el mismo lugar y al mismo tiempo, rompiendo un paradigma que había mantenido desde que egresé del colegio y que mantuve inclusive hasta cuando hube terminado mis estudios superiores: “la gran empresa todo poderosa y autosuficiente”.  

A principios de los años 90 tuve mi primer acercamiento académico con el mundo laboral, especialmente en las clases de administración, pero no recuerdo que se mencionara la posibilidad de trabajar para una empresa de manera indirecta. Es más, la ambición de todo alumno era la de pertenecer a una de las más reconocidas firmas de la industria en la cual uno pudiera emprender una carrera de por vida, hasta ascender a un portentoso cargo gerencial. Nunca pasó por nuestras mentes el hecho de trabajar para una empresa pequeña y desconocida que nos ligara a nuestra ambiciosa meca.  

La crisis económica que sacudió al mundo empresarial a fines de los noventa también me hizo frente, y al igual que mucha gente, me encontré en la calle buscando algún tipo de actividad en la que ocupar mi tiempo. Soso sería contar el vejamen del rechazo, pero tras algunos intentos fallidos, finalmente tuve la oportunidad de emprender mi propia empresa con un ex-compañero del instituto.  

La primera interrogante que uno se plantea al poner en marcha un negocio es si se va a requerir personal para llevar a cabo ciertas actividades o en todo caso nosotros, como dueños podremos dedicarnos de todas las tareas involucradas, incluidas las de conserjería, despacho, cobranza, mensajería y servicio técnico. Evidentemente existe un elemento oneroso en este asunto, puesto que el hecho de contratar gente involucra gastar y por ende esto mermaría las ganancias, fin ulterior de toda empresa. Además se corre el riesgo de dilapidar el capital de inversión prematuramente y quedar fuera de carrera antes de tiempo.  

Debo admitir que esta incursión me llevo a investigar con curiosidad sobre temas de administración, lo cual me abrió temerosamente las puertas a un mundo conceptual que reconozco ignoraba hasta ese momento. Pero, para mi sorpresa, no fue necesario hurgar dentro de la literatura especializada para entenderlo; bastaba con ponerme al día leyendo periódicos de negocios y tratar de entender cómo los grandes grupos económicos realizan transacciones entre sí.  

Es gracias a este medio, que ante mis ojos desfilaron conceptos nuevos como “empowerment”, “benchmarking”, “core-business”, “feedback”, “couch”, etc; todos términos en ingles, aparentemente alienantes, que encerraban formas nuevas de encaminar un proyecto. Pero dentro de este grupo de anglicismos apareció uno que atrajo completamente mi atención: el “outsourcing”.  

Este concepto me hizo caer en cuenta que lo que había apreciado en la empresa en la cual había trabajado era una de las tantas formas de trabajar y que no necesariamente un negocio debe hacerlo todo. Hay tareas o actividades que se pueden delegar o subcontratar a otras empresas, las cuales se van a desempeñar mejor porque son su fortaleza. Además, mediante una eficiente coordinación, puede trabajar una dentro de la otra.  

El negocio llevaba unos dos años en el mercado y había crecido más allá de lo que dos socios jóvenes e inexpertos podían manejar. La cartera de clientes había aumentado y se hacía cada vez más arduo alcanzar los objetivos y al mismo tiempo atender a los clientes de manera oportuna y a la par de sus expectativas. Evidentemente, los reclamos aumentaban al mismo tiempo que disminuían las ventas.  

A estas alturas reaparece la otrora disyuntiva de contratar gente para que cumplan las funciones que no son propias del negocio, especialmente las de conserjería y despacho. Por otra parte el servicio de post-venta ya requería de mano de obra calificada para atender los servicios solicitados por los clientes. Pero, cómo incrementar el personal sin que esto degenere en un gasto elevado, en desmedro de los intereses de los dueños, sabiendo que los sobre- costos laborales, como planillas, impuestos y beneficios, en este país son altos. Además de considerar que los ratos de ocio del personal se presentarían muy eventualmente y por ende se generaría un costo por tiempo muerto.  

La solución fue sencilla: aplicar el outsourcing en la empresa. Gracias a este sistema se convocó personal externo para las tareas que no son relevantes y solamente en las situaciones en las que fuera estrictamente necesario. Se contrató a un chofer para los envíos de correspondencia y documentos, para el despacho de la mercadería y para la cobranza de las facturas. También se contactó con dos talleres para el suministro de personal técnico calificado para los servicios en campo, además de contar con sus instalaciones e infraestructura para las reparaciones..  

El outsourcing, en este caso, nos permitió enfocarnos prolijamente en las tares relevantes del negocio, como son la administración y las ventas, y también mejorar la calidad del servicio post-venta. Del mismo modo evitó que se incurran en gastos por la compra de un vehículo para los despachos y en invertir en instalaciones y maquinaria para los trabajos de índole técnico. Simplemente los proveedores nos remiten sus facturas por los servicios prestados en las cuales incluyen sus gastos por uso y depreciación.  

Con el outosurcing implementado automáticamente las ventas aumentaron y los reclamos por el mal servicio disminuyeron. La parte operativa de rutina de la empresa, que absorbe tiempo y que es improductiva, finalmente fue delegada a terceros lo que introdujo una nueva dinámica en la empresa basada en la coordinación.  

A pesar de facilitar los procesos del negocio, el outsourcing no nos eximió de los problemas operativos, los cuales ahora presentan otro matiz. Los proveedores que trabajan para la compañía no siempre comparten nuestras políticas y métodos de trabajo y esto puede generar fricciones en la relación comercial, tanto con ellos como con los clientes. El personal sub-contratado es ahora la cara de nuestra empresa ante los usuarios, pero somos nosotros los que finalmente asumimos el pasivo de sus errores. Y en estos casos uno puede ganarse el desprestigio de los clientes, tacha muy difícil de revertir.  

La selección y evaluación son muy importantes para garantizar que la empresa de servicios ha desarrollado una cultura organizacional acorde con nuestros estándares y procedimientos. Además el seguimiento debe ser constante de tal modo que el servicio se haga oportunamente y según lo planeado, pues una mala coordinación puede tirar por la borda un día entero de trabajo, en perjuicio de nuestros intereses y de los clientes. Lidiar con este tipo de situaciones se vuelve el día a día en la empresa.  

El outsourcing, a pesar de ser un concepto novedoso (al menos para mí) es una herramienta de gestión muy compleja, puesto que tiene muchas variantes, que ha sido tratado por autores especializados en el tema a través de libros y seminarios por todo el mundo, en los cuales se ha desarrollado con bastante profundidad. Además en Internet pueden encontrarse numerosos ensayos con el mismo nivel de acuosidad.